NBA vs. Futebol Português – O que as aproxima, o que as separa Parte 2 (artigo de António Pereira)

Espaço Universidade 13:48
Por António Pereira

Na primeira parte do artigo terminei com uma interrogação: se o “core business” da NBA é o espetáculo e o entretenimento, como é que se pode vender o futebol português no mercado da indústria desportiva e do entretenimento global?

 

Um pouco de história

 

Os clubes de futebol começaram a surgir nos finais do Séc. XIX, início do Séc. XX, competindo então fundamentalmente na sua zona geográfica, sendo que a constituição das associações de futebol e sua posterior junção levou à efetivação da primeira competição nacional.

No passado, tal como no presente, os clubes participam nas competições por direito desportivo, estando sujeitos às descidas e subidas de divisão, o que nem sempre permite uma estabilidade à organização e a possibilidade do desenvolvimento de um planeamento estratégico a médio e longo prazo. Por exemplo, na NBA é possível uma equipa através da troca de jogadores, começar um processo de renovação do plantel, sabendo de que pode ter uma má época em termos de percentagem de vitórias/derrotas, mas apostando na valorização dos jogadores do seu plantel com perspetivas de competir num curto prazo de tempo por um lugar nos playoffs ou mesmo lutar para o título.

 

A gestão desportiva

 

Um dos grandes desafios do futebol português, é, conciliar o quadro competitivo e estrutura organizacional do modelo associativo com a organização de uma competição profissional, tendo em consideração as especificidades do marketing desportivo traduzidas na necessidade de equilíbrio na competição, na incerteza do resultado dos jogos, na necessidade de concorrência entre equipas, contribuindo para o desenvolvimento de um modelo de negócio, onde as diversas organizações desportivas, têm um interesse comum na defesa da sua marca.

 

Percebe-se que o modelo desportivo foi desenhado para que as suas organizações desportivas sejam rivais, que compitam entre si, e isso é importante, mas já não vivemos na era do puro associativismo. A competição tornou-se profissional, as organizações desportivas transformaram-se em empresas, fazendo a gestão do seu produto e da sua imagem, respondendo perante sócios e acionistas, e compreendo a sua mais valia para o negócio do futebol inserido na indústria desportiva e do entretenimento, colocando as organizações desportivas de futebol perante o dilema. Sobreviver sozinhos ou em conjunto potencializar o negócio futebol?

Até aos anos setenta o Benfica dominou a competição, depois do 25 de Abril de 1974, o FC Porto deu-se a conhecer como representante do Norte contra a hegemonia do Sul. O Sporting raramente foi capaz de se intrometer no domínio da luta pelas conquistas das competições, apesar de ter desenvolvido um trabalho de excelência na sua academia, onde formou alguns dos melhores jogadores do mundo. Nas últimas décadas, o Sporting de Braga e o Vitória de Guimarães apareceram com projetos bastante interessantes, quer do ponto de vista desportivo, mas também ao nível do marketing e comunicação, mas até agora ainda não deram o salto de afirmação, muito em parte porque todas as notícias dos órgãos da comunicação social e da televisão giram à volta dos três grandes. Basta ver o espaço destinado às notícias de futebol nos diversos canais de televisão ou de debate sobre futebol.

Neste cenário qual o propósito do futebol português na indústria desportiva e do entretenimento?

Como é que o futebol português se pode afirmar como uma marca global e reconhecida entre os seus pares, investidores, patrocinadores, televisões e outros stakeholders?

 

Talvez deva começar por definir o seu posicionamento e geri-lo de uma forma estratégica. O posicionamento permite definir a forma como o futebol português é percecionado por todos aqueles que enumerámos, sendo fundamental para uma clarificação do plano de gestão desportiva da Liga, bem como dos diferentes clubes.

 

Enquanto concorrentes entre si, os clubes devem competir por forma a alcançar os seus objetivos, mas é fundamental que os clubes tenham uma visão comum da sua área de negócio, que é o futebol, o que aparentemente não acontece.

 

Com os clubes a sentirem dificuldades em aumentar as suas receitas e assumindo a rubrica transferências de jogadores e direitos de televisão as maiores fatias de receitas dos clubes, não será que o propósito da Liga Portuguesa seja o de produzir talentos e vendê-los?

O predomínio de jogadores jovens nos plantéis, atletas com talento, virtuosos, capazes de despertarem a atenção dos “olheiros” internacionais e de criar relações emocionais com adeptos e simpatizantes não só de Portugal, mas, acima de tudo, no mundo é algo desafiante e que potencializa o negócio do futebol português?

Não será Ronaldo, Figo, João Félix, Bruno Fernandes, João Mário, André Silva e muitos outros que os antecederam algo que existe aqui e que falta potencializar como modelo de negócio?

Para que tal possa ser concretizado para além do desenvolvimento de um plano estratégico de gestão desportivo, este deve ter como suporte um plano de marketing e comunicação, ambicioso e apoiado no digital, que dê a conhecer ao mundo as novas “estrelas” do futebol português, dando protagonismo a quem vende o produto futebol, os jogadores, em detrimento de  “guerras” entre clubes, de suspeições, de sistemáticas quezílias entre os diversos intervenientes.

Fazer um rebranding é por isso o grande desafio da Liga Portuguesa e das suas organizações desportivas, por forma a captar a atenção dos media nacionais e internacionais, dos adeptos de todo o mundo, dos investidores e patrocinadores desta aldeia global em que nos tornámos, contando para isso com a capacidade de gestão dos dirigentes, a qualidade dos treinadores e a magia dos seus jogadores.

 

O regresso à atividade do futebol

 

Depois de mais de três meses sem eventos ao vivo (jogos), e muita discussão sobre perda de receitas por parte dos clubes, de como os adeptos podiam ou deviam ser compensados pela ausência de jogos, como manter a relação com os adeptos, parece-me que o regresso à atividade podia ter sido planeado de forma algo diferente por clubes e Liga.

 

Por exemplo, uma forma de recuperar receitas seria usar o merchandising como estratégia. Recorrer ao uso de novos equipamentos para celebrar o regresso à atividade por parte dos clubes, aliado a uma boa campanha de comunicação teria sido um bom investimento do ponto de vista comercial e do ponto de vista afetivo com os sócios e adeptos.

 

Na área do “fan engagement” podiam ter sido desenvolvidas diversas ações, como por exemplo a oferta de uma t-shirt do clube para que o sócio/adepto pudesse ver o jogo em casa com ela vestida, visto que não se pode deslocar ao estádio. Uma outra ação podia ser a personalização do cachecol do clube com o número de sócio, colocando-os nas diversas cadeiras do estádio aquando de cada jogo, de forma bem visível para as televisões, criando um sentimento de pertença ao associado/adepto e oferendo-o no fim da época ao próprio.

 

Estas são alguns exemplos de ações que poderiam ter tido um enorme impacto principalmente do ponto de vista emocional e podiam ser incluídas num pacote que poderíamos chamar “compensar a lealdade”.

 

O exemplo da NBA e o COVID-19

 

Em meados de janeiro, através dos seus escritórios em Shangai, a NBA foi informada de que o vírus Covid-19 se estava a espalhar pela província de Hubei, onde se localiza a cidade de Wuhan.

 

O primeiro caso nos Estados Unidos da América coincidiu com as cerimónias fúnebres do ex-comissário Larry O’Brian (21 janeiro). Passados dois dias, a China ativou o plano de quarentena, o que levou a NBA a ativar os protocolos de pandemia, prevista no seu guia de gestão de crise, que existe desde 2016, enviando, de imediato, a informação aos clubes e seus escritórios espalhados pelo mundo. A BAL (Basketball African League), competição a realizar em parceria entre NBA e FIBA, foi a primeira competição suspensa.

 

Em conformidade com o protocolo de gestão de uma pandemia, a NBA começou a testar todas as pessoas do seu “circo”. Fruto desta rápida decisão e ação, o primeiro caso de um jogador infetado por Covid-19 foi verificado a 11 de março, tendo a NBA suspendido todas as suas operações. Na sequência dessa decisão, de imediato todas as ligas profissionais americanas, FIBA e outras federações europeias tomaram idêntica posição.

A NBA teve conhecimento da existência do vírus, foi seguindo a evolução da situação, preparou-se, e atuou em conformidade. No All Star Game, realizado em fevereiro, o comissário da NBA alertou para a presença do vírus e da necessidade de atuar proactivamente.

 

Entretinimento (NBA e Big5) vs. Potencializar talentos (Liga Portuguesa)

 

Se as chamadas Big 5, são ligas caracterizadas por um grande potencial financeiro da competição e das organizações desportivas, capazes de despertar a atenção dos adeptos um pouco por todo o mundo pela sua competitividade e espetacularidade, será que o “core business” da Liga Portuguesa, pode ser reconhecida pelo propósito de potencializar e promover talentos?

 

 

António Pereira, é um ex-jogador e ex-treinador de basquetebol, tendo desenvolvido a função de scouting durante vários anos. É licenciado em Comunicação Organizacional com as especialidades de Comunicação de Marketing e Comunicação de Relações Públicas, Mestre em Marketing e Comunicação e escreve sobre Gestão do Desporto, Marketing e Comunicação do Desporto no blog https://apbasketball.blogspot.com/, https://ideiasparaobasquetebol.blogspot.com/ entre outros.

 

 

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